経営企画やコーポレートの経験を、次の環境でどう活かすか。スタートアップへの転職を考えるとき、職種や役職に加えて考えたいのが、「その会社で、どのような課題を解決する役割を担うのか」という問いです。

今回お話を伺ったのは、株式会社kubellパートナーで執行役員CAOを務める角田剛史さん。
ソニー、DeNA、スタートアップを経て、現在はBPaaS事業の成長を支える経営基盤づくりと、kubellグループのAI推進プロジェクト「kube-AI（くべあい）」に携わっています。事業とコーポレートの両方を経験してきたことが、現在の役割にどうつながっているのでしょうか。

大企業での経験が通用しないと感じた挫折、経営企画をゼロから立ち上げた手応え、そして目の前の課題に応える中で役割が広がっていった「川下り型」のキャリア。角田さんの意思決定をたどりながら、専門性の活かし方と、AI時代のコーポレート人材に求められる役割を考えます。

ソニーからDeNA、スタートアップへ。転職の軸と、事業経験で得た「現場目線」

—まずは、これまでのキャリアと現在の役割について教えてください。

kubellパートナー 角田（以下、角田）： 新卒でソニーに入社し、国内法人営業からキャリアをスタートしました。その後、社内公募で経営企画へ異動し、アメリカ子会社の管理部門責任者を3年間務めています。帰国後はDeNAへ転職し、立ち上げ期の海外事業部で事業開発やゲームディレクション、海外向けWebメディアの事業責任者を経験しました。

その後、社員数一桁の創業初期のスタートアップを経て、ベーシックに入社しました。経営企画機能をゼロから立ち上げ、執行役員CAOとしてコーポレート機能全体を管掌しました。

2023年にkubell（当時 Chatwork株式会社）へ入社してからは、新規事業であるBPaaS事業の立ち上げやグループ会社の設立準備に携わりました。一時は、3社のグループ会社のコーポレート責任者を同時に兼務していたこともあります。

現在はkubellパートナーの執行役員CAOとして、コーポレート・ピープル・経営企画の3領域を横断して管掌しています。加えて、kubellグループ全社のAI推進プロジェクト「kube-AI」のPMOも担っています。

※CAOはChief Administrative Officerの略。角田さんは、複数のバックオフィス領域を横断して統括しています。PMOはProject Management Officeの略で、プロジェクトの進行管理や関係者間の調整などを担う機能です。 

—フェーズの異なる環境を経験されていますが、それぞれの転機では、何を軸に会社や役割を選んできたのでしょうか。

角田： 根底にあるのは、「自分が好きな製品やサービスに関わりたい」という思いです。ソニーを志望したのも、単純にソニー製品が好きだったから。自分が心から良いと思えるものでないと、仕事がつらい局面でモチベーションを保てないタイプなんです。

DeNAへの転職を考える大きなきっかけになったのは、ソニーでのアメリカ赴任経験でした。日本で経営企画を担当していた頃は、大企業ならではの細分化された組織の中で、PLを細かく分析する業務に特化しており、グローバルで事業の規模は大きいもののビジネスの手触り感は感じにくい環境でした。

ところが、アメリカ子会社で小さな組織の赤字立て直しを経験したことで、数字を管理するだけでなく、現場に入って改善していく面白さを感じたんです。

当時は、ソニーのようなモノ作りの企業とは大きく異なる、DeNAやGREEの収益性の高さにも注目していました。経営企画にいたからこそ、事業構造の違いに強く惹かれた部分もあります。DeNAは、会社を前に進めるために必要なことは何でもやる環境でしたので、私は事業側に深く入りこみ、結果的には事業責任者を担うことになりました。

ただ、この頃は、ソニーに10年以上いたことで身に染み付いていた「大企業の筋肉」も感じていました。DeNAで様々な業界から集まった優秀なメンバーと接する中で、自分の経験の狭さに気づき、30代半ばで大きな挫折感と焦りを抱えていた時期でもあります。

その後、スタートアップやベーシックを選んだのは、その経験も踏まえて「より小さな環境で自分を鍛え直したい」「自らの手で事業や会社を動かしたい」という思いが強かったからです。

そしてkubellを選んだ決め手は、BPaaS事業が、自分のバックグラウンドであるコーポレート・バックオフィス領域を対象にしていたことでした。これまでは自社の基盤整備に取り組んできましたが、BPaaSであれば、その経験をより多くの企業の課題解決に活かせる。事業とコーポレートを行き来してきた自分にとって、集大成ともいえる環境だと感じました。

—事業側での経験は、その後の経営企画やコーポレートの仕事にどう活きていますか。

角田： 大きいのは、「現場解像度」と「現場目線」を持てていることです。

コーポレート部門にいると、ロジックの整合性や統制を重視したルールを持ち込みがちになります。しかし、事業側の苦労や現場の実情を体感しているからこそ、「このオペレーションで本当に現場が回るのか」「現場のメンバーをどう巻き込むか」という視点を持てる。結果として、現場で機能する仕組みづくりにつながると感じています。

私は経営企画の業務を、「財務・非財務」と「管理・戦略」の2軸による4象限で捉えています。財務数値を管理する役割はもちろん重要ですが、そこだけにとどまると、現場の改善まで踏み込めないことがあります。

本質的に「PLを動かせる人材」、つまり売上や利益の改善に関われる人材になるには、現場のオペレーションを理解し、自ら改善に関わる経験が重要だと考えています。

参考：角田さん公開資料 迷走しがちな「経営企画」のキャリアについて考えてみた話 〜経営企画スキルを可視化する4象限〜

経営企画の立ち上げからCAOへ。課題解決にコミットする「川下り型」で広がった役割

—ベーシックで経営企画を立ち上げ、CAOへと役割を広げた経験は、その後のキャリアにどう影響しましたか。

角田： 大きく2つあります。

一つ目は、経営企画という機能が、会社の成長に寄与するのだと体感できたことです。ソニーやDeNAは、経営企画が存在して当たり前の環境でした。一方、直前にいたスタートアップは、独立した経営企画機能を設ける前のフェーズでした。

両方の環境で培った知見を活かし、ベーシックで初めて経営企画をゼロから立ち上げました。これまでと異なり自ら経営企画基盤を構築することで、会社や事業が着実に良くなっていく過程を肌で感じられたのは、貴重な経験でした。

また、その立ち上げのプロセスを整理してnoteで公開したところ、社外の方から多くの反響もいただきました。それを機に、経営企画領域に限らず、自社の取り組みを「公開する前提で業務を進める」ことで、言語化が促され、業務自体もブラッシュアップされる好循環が生まれていきました。自社で得たノウハウの発信が、他の会社の課題解決にもつながると実感しました。

二つ目は、働くことに対するスタンスが定まったことです。それまでは、「海外事業に携わりたい」「経営に携わりたい」「新規事業に携わりたい」と、自分の得たい経験を軸に突き進む「山登り型」の思考が強く、その焦りからうまくいかなかった経験もありました。

ベーシックでは、職種や自分のやりたいことにこだわりすぎず、目の前の課題や周囲からの期待に全力で応えることに集中しました。その結果、CAOという形で、経営企画に限らず、コーポレート及び人事領域を含む、全てのバックオフィス機能を管掌する、入社時点では想像していなかった役割を担うことになっていました。

これは、今までの自分のように、何かしらの山を目指すような働き方をしていたら見えていない景色だったと思います。目の前の課題に集中して取り組む中で、機会が広がり、次の役割が見えてくる。そうした「川下り型」のスタンスが、自分には合っていると感じました。

—kubellへの入社後も、期待される役割は変化していったのでしょうか。

角田： 入社当初は、BPaaS事業の立ち上げに伴うグループ会社新設プロジェクトのPMOを担いました。そこから基盤整備を加速させるため、既存のグループ会社や合弁会社を含む3社のコーポレート責任者を、一時は同時に兼務することになりました。

さらに、そのうち1社を新設会社へ統合する経営統合プロジェクトのPMOも兼任しました。現在はkubellパートナーのCAOに加えて、グループ全社のAI推進にも関わっています。

これも、最初から計画していたわけではありません。巡ってきた課題や期待に一つひとつ応える中で、役割が広がっていきました。

—3社のコーポレート責任者を同時に担った経験から、どのような学びがありましたか。

角田： 会社の状態やフェーズに応じて、施策や仕組みの「強度」を調整することの重要性です。

担当した3社は、新設会社、グループイン後のPMIフェーズにある会社、合弁会社と、環境も文化も異なっていました。同じルールを一律に持ち込むと、かえって現場のブレーキになり、成長を妨げてしまうことがあります。

どこまで仕組みを整え、どこに柔軟性を持たせるか。その判断には、大企業からスタートアップまで、さまざまなフェーズを経験したことが活きました。

人員体制も同様です。新規採用による内製化、業務委託の活用、グループ会社からの出向など、その会社のフェーズや持っているリソースに応じて、適切な組み合わせを考える必要がありました。

kubellパートナーで挑むBPaaS。コーポレート経験を事業成長に活かす

—現在、kubellパートナーで担っているミッションと、BPaaS事業ならではの難しさを教えてください。

角田： 主にコーポレート・ピープル・経営企画の3領域について、BPaaS事業の成長を支える基盤づくりを担っています。特に、予実管理基盤構築・運用、ガバナンス強化、人事制度設計・運用、組織開発、生産性向上のためのAI推進などは、今の企業フェーズの観点からも注力しています。関連事業のM&Aに伴うPMI推進も大きなミッションです。

BPaaSの場合は事業ドメインがバックオフィスそのものなので、これまでの経験を活かし基盤づくりを行いながら、事業戦略についても経営陣で具体的な議論ができる面白さがあります。

難しさは、1社のための業務改善と、多くのお客様に届ける事業づくりの違いにあります。1社だけなら、その会社独自のやり方や担当者の癖に合わせれば成り立ちます。しかし、多くのお客様に提供する事業にするには、構造的なハードルがあるのです。

これまで、バックオフィス支援の選択肢は大きく二つに分かれがちでした。お客様ごとに人を割り当てて業務を代行する形（BPO）と、汎用的なツールを提供してお客様自身に運用してもらう形（SaaS）です。ただ、前者はお客様が増えるほど人手も増えていくビジネスモデルなので、中小企業にとって手の届きやすい価格帯のサービスは多くありません。一方で後者は、社内に推進役がいないと現場で使いこなせず、そうした人材を確保するのも簡単ではありません。

BPaaSが挑むのは、この間を埋めることです。中小企業の中には、今もファックスでの業務を続けている会社や、担当者が1人辞めると業務が止まってしまう会社もあります。突然、業務代行のご依頼をいただくこともあります。そうした個社ごとの業務や事情を理解して引き受けながら、裏側ではそれを抽象化し、「型」へと変換し続ける。一見バラバラに見える業務から共通項を見いだして標準化し、そこにAIやシステムを組み込んで、自動化・効率化できる構造に変えていく。kubellのBPaaSは、まさにここにチャレンジしています。

参考：角田さんの公開資料「バックオフィス・コーポレート人材が、今すぐBPaaS業界に飛び込むべき4つの理由 〜裏方から事業をドライブする主役へ〜」

—多岐にわたる課題に向き合う中で、ご自身を「CAO」「経営企画」「事業担当」のどれと捉えていますか。

角田： どれか一つとして捉えている感覚はありません。加えて言うと、ここまでご紹介してきたそれら以外にも、人や組織に関わるkubellグループ横断の取り組みも数多く携わっています。例えば、バリュー浸透プロジェクトや全社総会などです。

肩書きへのこだわりよりも、会社を良くし、事業を前に進めるというゴールに対して、超目的思考で何事にも取り組んでいます。

以前、経営企画の立ち上げに関するnoteで、「経営企画はジャングルガイドである」と書きました。ジャングルから脱出するという目的のために、あらゆる必要な支援を考え、実行する。経営企画から役割が広がっていますが、その考え方は、今も変わっていません。

参考：角田さんの公開資料「「経営企画の立ち上げ」は型化できるのかを考えてみた話 〜フレームワークから人材要件まで〜」

全社AI推進「kube-AI」で活きた、プロジェクトマネジメントと文化形成の経験

—全社AI推進プロジェクト「kube-AI」でPMOを担うことになった背景と、具体的な進め方を教えてください。

角田： これまで、部門を横断するプロジェクトのPMOを数多く担ってきた経験が活かせると期待されたのだと思います。特に、バリュー浸透や全社総会など、組織文化に関わる施策の経験は大きかったのだと感じています。

私たちは、AI推進を単なるツール導入ではなく、「組織文化の変革」と捉えています。技術的な知識も大切ですが、全社に活用を広げる初期段階では、プロジェクトマネジメントや、メンバーの意識・行動に働きかける動きが重要だと感じました。

プロジェクトには、エンジニアや情報システム、セキュリティのキーパーソンにも参加してもらいました。個別に進んでいた取り組みをつなぎ、全社に広げる体制をつくっていったんです。

進め方の土台にしたのは、変革管理モデルの「ADKAR」です。

※ADKARは、変革に必要な要素をAwareness（認知）、Desire（意欲）、Knowledge（知識）、Ability（能力）、Reinforcement（定着）の5つで捉えるモデル。
https://speakerdeck.com/takeshisumida_/ai-project?slide=8\

—AIの使い方を教える前に、取り組んだことがあったのでしょうか。

角田： 開始時の社内サーベイでは、全社的な活用度の低さと、部門間の温度差が見えていました。CEOが全社総会でAIの重要性を発信していても、実際の活用は個人の自主性に委ねられ、全社に広げる仕組みが足りていなかったんです。

そこで、いきなり使い方を教えるのではなく、まず「なぜ必要なのかを理解すること」と「自分も取り組みたいと思うこと」をプロジェクトの初期フェーズでは重視しました。ADKARでいう、AwarenessとDesireの段階です。

例えば、各部門で「なぜ自分たちの業務にAIが必要なのか」「AIの活用を促進していくためにはどのような取り組みが必要なのか」を話し合う対話型のワークショップを複数回実施し、動機づけを丁寧に行いました。

また、AIの活用を本格化する前に、不要な業務を見直す社内では「すてるば」と呼んでいるイベントも実施しました。社長から「不要な業務は捨ててよい」と発信してもらい、これまでのやり方への疑問や、日頃感じている非効率を出し合える場をつくったんです。AIで色々なものを自動化・高速化する前に、そもそも不要な業務を整理・廃棄しておくことでAI活用の効果は最大化されると考えているためです。

全社AI活用の推進状況の把握には、2か月ごとの社員向けサーベイに加え、実際の利用頻度などのログを確認できる内製ダッシュボードも活用しています。感覚だけではなく、データを見ながら次の施策を考える体制です。

取り組みを進める中で、サーベイのスコアは右肩上がりに向上し、部門間の温度差も大きく改善しました。特に印象的だったのは、初期には積極性が低かったバックオフィスやコーポレート部門から、業務の進め方を大きく変える改善事例が生まれてきたことです。

参考：角田さんの公開資料「ツールを入れても浸透しない—AI推進を「組織変革」として設計する6つの要素」
関連事例：kubell公式note「AI」マガジン

—AI活用が広がった先に、どのようなことを見据えていますか。また、コーポレートの役割に対する考え方は変わりましたか。

角田： 次の段階として見据えているのは、AI活用のレベルや業務改善の実績を、経営指標としての生産性向上に着実に結びつけていくことです。AIツールの費用に目が向きがちですが、人件費や業務委託費、AI以外のシステム利用料なども含め、AIの活用の結果、これまでの体制や仕組みの変化に影響を及ぼしているのか、会社単位、事業単位で生産性の向上を捉えていきたいと考えています。

私自身は、バックオフィスやコーポレートこそ、AIを積極的に活用するべきだと感じるようになりました。もともとバックオフィスは業務の仕組み化が得意な人が多い職種です。その上で、規程や契約書、財務データなど、業務の中にはAIの活用を検討できる情報が数多くあります。

AIを作業の相棒として活用し、そこで生まれた時間を、意思決定の支援や現場との対話、施策の実行に使う。そうした働き方の変化に、大きな可能性を感じています。

大切なのは、AIを使うこと自体を目的にしないことです。会社の課題を捉え、周囲を巻き込み、実際の改善につなげられることが、これからのコーポレート人材にとって重要になると思います。

AI時代のキャリアをどう考えるか。専門性を軸に、役割を広げる

—最後に、今後の展望と、キャリアを考えている方へのメッセージをお願いします。

角田： 自分の将来について、あらかじめ固定した答えを持っているわけではありません。まずは、kubellとBPaaS事業のミッションの実現に向けて、できることをやり切りたいと考えています。

中小企業の生産性向上は、社会全体で向き合うべき大きな課題です。ビジネスチャット「Chatwork」を通じて100万社を超える企業※と接点を持つkubellには、その課題解決に取り組める可能性があると感じています。
（※2026年6月末時点）

BPaaS事業を成長させ、各社のバックオフィスで同じ課題に一から取り組む「車輪の再発明」を減らしたい。そして、そこで得られたノウハウや失敗も、引き続きnoteや登壇などを通じて発信していきたいですね。

キャリアを考える方にお伝えしたいのは、「自分は経理だから」「総務だから」と、役割の範囲を自分で決めすぎない方がいい、ということです。AIの進化によって、従来の職種や業務の境目も変わりつつあります。専門性は強力な武器ですが、自分を縛るものにする必要はありません。

私の場合は、先々の目標を固定するよりも、目の前の課題や周囲からの期待に応えていく「川下り型」のスタンスが合っていました。その積み重ねによって、自分では想定していなかった役割を担うようになりました。

とにかく会社や事業を前に進めるための「超目的思考」で動ける人の価値は、職種の境目がなくなるAI時代だからこそ、より一層高まっていきます。
AIを活用しながら、会社や事業を前に進めるために自分に何ができるかを考え、実行する。職種の枠に自分を閉じ込めず、培ってきた専門性を目の前の課題に活かしていくことが、次のキャリアにつながっていくのだと思います。 

—専門性を持ちながら、その活かし方を広げていく歩みが印象的でした。本日はありがとうございました！

※この記事内容は全てインタビュー当時のものです。

インタビュー後記：

角田さんの歩みで印象的だったのは、事業とコーポレートの双方で培った経験が、環境を変えるたびに新しい役割につながっていることです。事業側での経験は、現場で機能する仕組みづくりに。組織文化に関わった経験は、全社のAI推進へ。一見異なる仕事の間にも、経験のつながりが見えてきます。

スタートアップへの転職を考える際には、職種名や業務範囲に加えて、「今、その会社はどのような課題に直面しているのか」「自分の専門性は、その解決にどう活きるのか」を確かめたいところです。同じ経営企画やコーポレートという名称でも、会社のフェーズによって期待される役割は変わります。経営や現場とどう関わり、どこまで実行を担えるのかを知ることが、入社後の働き方を具体的に捉える手がかりになります。

専門性を深めながら、その使い道を広げていく。角田さんのキャリアは、これまでの経験を次の環境でどう活かすかを考える、一つの視点を示してくれました。